儒商視企業(yè)為“家族延伸”,形成獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)。中國(guó)臺(tái)灣臺(tái)塑集團(tuán)采用“兄弟分業(yè)不分家”模式,各子公司獨(dú)li運(yùn)營(yíng)但共享資金池,危機(jī)時(shí)互助度遠(yuǎn)超西方財(cái)團(tuán)。大陸的“新希望-六和”體系同樣通過(guò)家族信托控股,既保持控制力,又引入職業(yè)經(jīng)理人,其傳承穩(wěn)定性比純家族企業(yè)高40%。
在內(nèi)部架構(gòu)上,儒商企業(yè)偏好“扁平化+師徒制”。海爾推行“人單合一”,將萬(wàn)名員工劃分為2000個(gè)“小微團(tuán)隊(duì)”,類(lèi)似傳統(tǒng)商幫的“伙計(jì)-東家”關(guān)系。阿里巴巴的“花名文化”弱化職級(jí),強(qiáng)調(diào)“師兄帶師弟”的學(xué)習(xí)鏈,其內(nèi)部創(chuàng)新項(xiàng)目孵化速度比層級(jí)制企業(yè)快2倍。