集團型企業數字化轉型困境與出路

前言

  2020年，國家發布《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》。絕大部分企業將數字化轉型作為企業發展的重要舉措。四年時間一晃而過，數字化轉型給企業整體的發展究竟帶了什么樣的改變與促進呢？恐怕是，幾家歡樂幾家愁。一介轉眼間，十五五規劃明年即將開始。據我所知，有的企業甚至現在已經開始籌備。過去四年里，本人接觸了不少企業的數字化轉型工作。于是打算總結一些觀察發現與心得體會，供朋友們參考。

集團型企業典型特征

一、長鏈條、多業態

  之所以被稱之為集團型企業，自然源于企業在追求做大做強的發展路上，采取多元化戰略。其一，企業向產業鏈上下游延伸、整合。例如，飼料企業向下游的養殖業延伸；冶煉企業向上游的采礦業延伸等的等等。其二，企業基于傳統優勢，構建平臺型、服務型業態。例如，商品流通企業打造第三方物流平臺；汽車企業推出出行服務；計算機通訊設備制造商推出云服務等等。其三，企業跨界經營，多元化發展。一些傳統行業日薄西山，企業未雨綢繆，向新興產業進軍。當然，還有過去若干年的“房地產熱”。集團企業內部產業鏈上下游協同方面，數字化技術具有天然的優勢基礎。即使如此，轉型過程也依然阻力重重。而多業態之間，可謂“隔行如隔山”。數字化轉型如何面對，自然需要漫長的探索。

二、多層級、多資本結構

  企業通過并購實現了規模快速增長。通過派駐CEO、CFO等進入被并購企業管理層，但并不改變原有相對獨行的運營模式。如此一來，從集團到真正的經營主體形成多層級的治理結構，少則三層，多則六七層。另外，部分子、孫公司的股權并非母公司獨資，而非控股的子公司則更不在考慮范圍內。變革是利益重新分配的過程。多層級、多資本結構的集團企業，要達成合理的變革方案，難度可想而知。一次跟某國有企業總裁談及此事。對方指出，變革方案涉及的利益問題時，少給個人小股東一個子都行不，人家動不動去相關部門鬧；給多了也不行，動不動涉及“國有資產流失”的原則問題，誰也擔不起這個責任。

三、小總部、大板塊

  過去十年來，國有企業改變的重要成果之一便是成功的實現集團總部變化。無論大多的集型企業，總部機關人數基本控制在二三百人規模。各個職能部門的人數多則十來人，少則兩三人。民營企業的組織結構不受外部約束，但大部分的組織形態與國有企業基本相同。重構支撐集團高效運作的數字化運營體系無異于造一艘航空母艦。在數字化轉型過程中，小總部帶來的挑戰是如何有效的組織開展業務與數字技術一體化設計工作。據了解，華為過去的IPD、IFS、LTC、數字化供應鏈等公司級跨功能域的變革項目，專職投入自有的業務員均達到數百人規模。

數字化轉型面臨的困境

“大而不強”是許多集團型企業面臨的通病。內部成員單位之間協同難度大，交易成本高，導致無法充分集團優勢。信息化、數字化技術的優勢之一是實現跨空間、跨時間的信息高效互通，可以幫助大型企業盡量降低溝通成本，提升運營管理能力。而理想很豐滿，現實很骨感。

一、橫向協同難

  集團型企業內部，由成員企業構建起了相對完整產業鏈，相比企業之間的協同具有天然的優勢。部分高質量的企業已經借助ERP等系統完成了企業內部端到端信息打通，開始向企業外部產業鏈上下游企業協同延伸。大部分的后來者，期望借助數字化技術應用，在供應與需求的計劃協同、采購與銷售交易流協同等等典型場景能夠得到明顯的改善。首先交易流層面。盡管大部分子公司都已經上了ERP等系統，彼此之間的采購與銷售交易、付款與回款等標準化環節對接依然是手工完成。原因是多方面的，例如，ERP平臺并非同一軟件廠商，客商（雙方交易主體）、物料（交易對象）等主數據集團內沒有統一管理。其次在計劃層面。下游成員企業的采購需求計劃便是上游成員企業的銷售計劃，環環相扣。然而，在集團層面缺乏計劃統籌組織與機制，白白浪費了集團內部產業鏈協同優勢。前者的阻力主要是來自數字化平臺，后者的阻力主要來自組織與機制。相比而言，后者轉型難度更大。

二、縱向貫通難

  當前，國有企業“去機關化”的要求與加強資金、經營風險管控的矛盾普遍存在。根據華為實踐經驗，“數據透明是有效的內控”。由此可知，充分利用數據或許可以有效解決上述矛盾。近兩年，國家有關機構也相應的提出“數字監管”的建設理念。相關現狀調研中發現一個普遍現象，“經濟運行指標手工填報，效率低，數據質量難以保證。”每月/季度的經濟運行分析會所需要上報的指標報告主要以手工填報為主。“先進”一點的企業，由線上的填報系統替代了傳統的excel+郵件的形式。一方面原因是因為下層單位數字化建設不足；另一方面還有更加深層次的原因。首先，當前手工上報數據需要經過二級單位責任領導審核，并承擔相應的責任。如果基于二級單位的系統數據自動上報，責任的問題沒有得到解決。其次，上下級都希望數據不要過于“透明”，下級單位有一定的“自由度”。這樣的話，手工填報作為一個“緩沖”方式。不僅如此，短期內改進的驅動力也并不強烈。大部分集團總部依然以財務管控型為主。即使強調戰略管控，主要也只是下達戰略目標、監控戰略指標達成結果的管理方式為主。以央企為例，近兩年國委對央企的考核指標高度概括為“一利五率”，六項指標。相關的《企業績效評價標準》，總共指標包含五類24項。根據實際調研訪談了解到，每月實際填報的工作量并沒有到迫不及待重點改善的程度。

三、平臺賦能難

  集團型企業的另一大應有的優勢便是平臺。華為過去提出“大平臺支撐精兵作戰”的運營模式轉型。平臺不止是指IT技術平臺，而是更加廣義的業務能力平臺，包括組織能力、流程及其相應的IT平臺等多個綜合要素。當前，許多集團型企業紛紛開始財務、人資、行政等公共管理職能相關的共享中心建設。當然，先行者早在若干年前已經完成。然而，與經營生產直接相關職能轉型進程則緩慢得多。例如，生產資料集中采購、物流能力集中等，這些變革直接涉及利益重新分配。盡管運營模式轉型也被納入到數字化轉型的范疇，但數字化技術只是基礎條件之一。集團企業決策層普遍抱著謹慎的態度。

四、IT能力匯聚難

  根據了解，集團型企業信息化能力參差不齊。部分企業并不薄弱，至少從統計數字來看如此，信息化技術人員多達一到兩千人。要知道，華為的IT技術團隊也不過如此規模。但實際上，上千人散落在各層級各板塊的子公司，平均下來每個團隊不過十幾二十人。面對數字化轉型的龐大工程，每一個小團隊都只有無力感。熟悉華為的朋友知道，華為自2000年以來，信息化/數字化團隊也經歷了“分、合、分”的歷程。近幾年，出于業務和IT團隊融合的管理理念，業務數字化人員從流程IT拆分到業務部門。流程IT也依然保留了基礎平臺、MetaERP等團隊能力。信息化組織重構也并非易事。一方面，現有人員需要支撐現有業務系統正常運作；另一方面，集團整體比較大的發揮現有的技術能力，組織形態并非前篇一律。國內一家的民營企業案例。在2023年初該企業把集中的IT團隊拆分到各個業務部門，一年之后又重新收回集中到IT部門。民營企業尚且如此，國有企業的信息化組織變革需要考慮的因素就更多了。

五、短期見效難

  幾年前，剛剛開始規劃實施數字化轉型時，大家對于“數字化轉型投入大、周期長”的說法并不一定有切身感受。如今重新審視，相信大家對此不再有疑問。如今許多民營企業的高層采用職業經理人制，國有企業更是有明確的任期要求。大型數字化轉型措施落地往往需要短則兩到三年、長則五到八年。企業決策者們堅持“價值驅動”導向，但如何在短期見效和長期改善項目之間做出合理的選擇，依然是很大的挑戰。

數字化轉型面臨的出路探索

上面列出了這些挑戰與困難，只要企業所有者（政策制定者、企業老板）下定破釜沉舟般，轉型決心和勇氣，大部分都不是問題。當然，這個前提假設非我這一介村夫所能去考慮的。

事實上，這個假設前提在許多企業里可遇不可求。何況，數字化轉型同樣是“條條大路通羅馬”。

一、技術平臺充分共享

  從長期發展角度來看，這一個選擇是毫無疑問的。如果說所有企業都采用第三方公有云服務（就像當下沒有企業自建發電廠）還存在一定障礙的話，以集團為單位統一規劃建設云化基礎技術平臺是必然的選擇。

統一技術平臺的“厚度”取決于當前企業自身的技術能力。從基礎的云計算與存儲，到應用開發與運維、數據開發與運營，以及人工智能基礎平臺等等。成員企業根據需要調用相應的云化的服務即可。

二、應用平臺使能變革

  統一規劃部署的業務交易系統是集團內部跨板塊產業鏈協同的基礎前提。從筆者接觸若干集團企業案例了解到，大多數企業正在集團范圍內升級部署ERP等交易系統。在此之后，再根據時機采取更大的變革動作。除此以外，統一的數據平臺規劃建設是產業鏈橫向計劃協同、集團與板塊之間縱向貫通的基礎前提。

三、統一的轉型與架構管控機制

  如何確保集團未來數字化系統建設有序開展？既可以動態演進，又盡可能減少重復建設？集中的數字化團隊是不是可以避免這些問題出現？前面案例表明，數字化技術團隊的組織形態在集中與分散的選擇并非一刀切。因企業數字化發展階段而異，因企業治理架構而異等等，組織形態受諸多因素影響。建立統一的企業架構與標準，以及統一的轉型與架構管控機制是必要的。數字轉型過程中，企業架構的價值逐步得到認可和重視。許多企業的數字化轉型規劃過程中也會借助外部能力輸出企業架構。但是這遠遠不夠，架構需要在后續數字化建設中起到相應的指導與約束作用。這需要依賴建立起轉型與轉型管控機制，以及跨組織的業務團隊。

四、技術應用創新快速見效

  在數字化轉型過程中，與企業經營運營管理改進相關的項目往往涉及到組織、流程、數字化等多個因素，期望快速見效往往很有難度。根據華為和信通院就近發布的《企業數字化轉型投入產出關系研究報告》中，選擇了露天礦無人駕駛解決方案、制造軟件研發工具鏈、家電行業高價值場景識別及解決方案匹配（大模型-AI質檢）三個場景，按照投入產出模型進行經濟價值評估。這三個場景都基本上是技術驅動的創新應用，基本上不改變企業管理變革。由此可知，技術應用創新反倒可以立竿見影，前提是技術可行。