上海工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的事項

    性能指標、造價控制目標等），擬定設計原則，重點開展系統(tǒng)、設備選型、總體布置優(yōu)化等工作；（3）施工圖設計階段：根據(jù)初設確定的設計方案及合同要求組織設計單位進行施工圖優(yōu)化設計和精細化設計工作，對設計范圍、深度進行拓展，實行工程量控制；（4）施工階段：保障設計單位與施工總承包方進行充分的設計交底，加強與施工單位的現(xiàn)場配合，關鍵施工方案進行技術支持，參與重大施工方案的確定根據(jù)現(xiàn)場情況進行優(yōu)化設計、更改，控制設計變更工程量。4設計優(yōu)化的方法（1）成立優(yōu)化設計**庫，抽調技術骨干對設計優(yōu)化工作給予技術支持；（2）利用科研成果、工程經(jīng)驗和的的國內外信息，以及設計單位總部的資源力量，對初步設計、施工圖設計提出設計優(yōu)化的思路和方案；（3）對設計優(yōu)化內容具體化、明確化，提供充分依據(jù)支持設計優(yōu)化意見（必要時須提供計算書），并負責與設計單位進行溝通；（4）對優(yōu)化設計的內容進行項目全周期的經(jīng)濟分析，包括項目建設、運營階段，提供充分的依據(jù)支持經(jīng)濟分析結果；（5）的收集初設資料、設備選型資料、設計圖紙，建立典型優(yōu)化設計庫、同類型設計資料庫，培養(yǎng)專業(yè)設計人才。5設計優(yōu)化激勵機制針對項目主合同結算原則。程管理，本文將通過對建筑工程管理的現(xiàn)狀及控制措施進行研究，為。上海工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的事項

    4.對項目采購人員進行考評通過按階段對項目采購組的工作質量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務分配的主要依據(jù)之一。二、資源供應商的管理基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：1.與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。在采購技術和業(yè)務可以實現(xiàn)多項目的集成采購的情況下。上海工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的事項理意識，為了能夠節(jié)省人力、物力成本，隨意對企業(yè)建筑管理部門和。

    工程總承包并不是一般意義上施工承包的重復式疊加，它是區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，具有獨特內涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付的終產(chǎn)品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，的安排，協(xié)調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產(chǎn)的要求。2009年全國勘察設計行業(yè)工程總承包收入為3533億元，較2001年增長（同期行業(yè)總收入增長）；而2009年工程總承包收入占行業(yè)總收入的，是2001年的。工程總承包模式在我國的推廣面還太小，的占國內建設活動經(jīng)濟總量的不到1%。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有以下幾點：的，業(yè)主行為。作為工程項目的投資方，業(yè)主是市場的主體，他們專業(yè)水平不高。同時，由于部門利益、個人利益的驅使，容易在業(yè)主班子內部形成多個利益主體，將工程肢解發(fā)包、指定關系發(fā)包商等。第二，產(chǎn)業(yè)結構不合理。產(chǎn)業(yè)結構失調首先表現(xiàn)為具有工程總承包能力和強大經(jīng)濟技術實力的大企業(yè)少。國外大型承包商如美國的福陸·丹尼爾、日本的大成建設、法國的布依格等都是特大型企業(yè)，具有很強的規(guī)模優(yōu)勢。我國缺乏與這些國外承包商相抗衡的大型建筑企業(yè)。

    是工程項目的提出者、組織論證立項者、投資等重要事項的決策者、資金籌集者和項目實施的總體組織者,也是項目的產(chǎn)權所有者,并負責項目生產(chǎn)、經(jīng)營和償還的。一般情況下,業(yè)主方既是產(chǎn)權所有者也是項目的使用者,但在一些商業(yè)開發(fā)性項目中則在項目竣工前后通過出售轉移產(chǎn)權,活租賃給用戶使用。按照項目投資來源不同,業(yè)主機構可以是公共部門,也可是私營企業(yè)。工程建設領域,業(yè)主又稱建設單位,在合同中被稱作甲方。。項目管理承包(ProjiectManagementContract,簡稱為PMC)是當前國際上流行的管理模式。以往人們進行工程建設要組織管理班子,例如組建基建部門、成立“指揮部”,一旦工程結束這套班子便解散或閑置。因此管理人員的經(jīng)驗得不到積累,只有一次教訓,沒有二次經(jīng)驗,這實質上仍是一種“小生產(chǎn)”的項目管理方式。PMC的做法:在項目可行性研究完成以后委托一家有實力的項目管理公司對項目進行的的管理承包,PMC作為業(yè)主的的或業(yè)主的延伸,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效地控制工程質量、進度和費用,保證項目的成功實施,達到項目壽命期技術和經(jīng)濟指標的優(yōu)化。。設計—采購—施工即EPC。料等都是目前項目上存在的為普遍也是的為嚴重的問題。相關部門的。

    而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關系,在工程建設期間,PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協(xié)助業(yè)主進行工作,業(yè)主的需保留很少的人數(shù)管理項目,從而使業(yè)主精簡機構。(4)有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項目管理工作外,PMC還會在項目融資、出口的等方面對業(yè)主提供的的支持。3.項目管理模式的分類。根據(jù)國際慣例,一般可分為三種類型:一是的業(yè)主管理項目,同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工(以下簡稱總承包模式/EPC)工作;二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸,管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作;三是作為業(yè)主的顧問,對項目進行監(jiān)督、檢查,并將未完工作及時向業(yè)主匯報。4.項目管理模式的適用性。(1)項目投資大,一般超過10億元,且工藝復雜。(2)業(yè)主由多個大公司組成,具有不同的文化背景,并可能有的的參與。(3)業(yè)主的憑自身的資源和能力難以完成,需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC。(4)項目的一體化程度高,費用節(jié)省空間大。(5)一些缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目,引入PMC可能確保項目的成功建成,同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。(6)工藝裝置多而復雜,業(yè)主對這些工藝不熟悉。知并了解施工材料及施工勞動力的市場價值，選擇合適的施工材料。上海工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的事項

時未嚴格把控材料的價格，施工人員的不合理分配。設計的臨時變更。上海工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的事項

    可以在工程設計中采用更過的先進可行的施工技術與標準建筑材料，從而的降低工程造價。4、EPC總承包一般在包干總費用及總工期上非常明確，有助于業(yè)主提前掌握相對確定的工程總造價及總工期，有助于調動總承包商的主觀能動性。（二）EPC總承包缺點：1、業(yè)主準確定義建設項目功能、規(guī)模、標準和工期等要求難度加大，合同管理難度大。2、業(yè)主對項目設計控制力降低。3、總承包包干費用難以確定。4、總承包商合同責任大。三、各個階段風險識別與控制（一）決策階段EPC總承包模式投資個別業(yè)主在擬定采用EPC模式時，只看重EPC總承包模式工期短、業(yè)主多頭管理負擔減輕，而忽略了EPC管理方式兩頭緊、中間松的特征。對業(yè)主來說，準確定義建設項目功能、規(guī)模、標準和工期等要求難度大，總承包包干費用確定在沒有類似項目參考時更是難上加難。業(yè)主對后期投資失敗風險估計不足，這是決策采用EPC總承包模式時的主要風險。決策階段EPC總承包模式風險控制方式：業(yè)主應根據(jù)擬建設項目特點、投資規(guī)模、建設工期要求等，擬定EPC總承包模式與DBB承發(fā)包模式的對比分析方案說明，查找有無類似工程指標、標準等資料，能否準確定義建設項目功能、規(guī)模、標準和工期等。上海工程監(jiān)理甲級資質公司合作加盟成立分公司的事項