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    四、國內采用“業主+PMC+EPC”項目管理模式的應用國內以中國石化海南煉油、茂名乙烯擴建、廣州煉油改造等重大工程建設項目為例,其推廣“業主+PMC+EPC”應用后取得了很好成效。如海南煉油項目采用“業主+PMC+EPC”的項目管理模式,使中國石化的集團化優勢得到更加充分的發揮,業主單位、總承包單位、監理單位及施工單位分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。多年工程項目建設實踐證明,該模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果,是有生命力的,為在石油化工重點工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。五、“業主+PMC+EPC”項目管理模式的不足近幾年,隨著中石油建設板塊西部管道、蘭銀管道、蘭鄭長管道以及在建的西氣東輸二線等,采用的都是EPC模式。在此基礎上,引入PMC模式,形成“業主+PMC+EPC”項目管理復合模式,但還處在發展階段,尚存在一定的不足:1.缺乏借鑒性經驗。由于EPC還不是非常成熟,PMC概念在中國又是剛剛引進,大部分公司對PMC還缺乏認識,缺少相關經驗,對投標報價過程、成本、合同的工作范圍、協同工作方式等都不了解,從而對這方面的工作開展缺乏主動性和前瞻性。2.各種管理模式的結合。建筑行業的發展。需要創新建筑工程組織架構，明確每一個人的責任。江蘇工程監理甲級資質公司合作加盟成立分公司的費用

    4、EPC項目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工結算，報業主批準。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對工程預算外的費用嚴格控制。對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規定執行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一律核減費用，嚴格把好審核關。收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程量上的差別。折疊編輯本段規劃項目的整體資源規劃。EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數量往往有限，這就存在一個如何合理對資源進行規劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現資源需求的"高峰"，而在另一時段出現資源需求的"低谷"。當"高峰"與"低谷"相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出的大可供應量，則會造成"供不應求"，導致工期延誤。而當出現資源需求"低谷"時。江蘇工程監理甲級資質公司合作加盟成立分公司的費用制工程造價。建筑企業在建筑施工前期階段做好市場調查和評估，熟。

    并加快推進綠色建材評價。鼓勵裝飾與保溫隔熱材料一體化應用。推廣應用高性能節能門窗。強制淘汰不符合節能環保要求、質量性能差的建筑材料，確保安全、綠色、環保。（十）推行工程總承包。裝配式建筑原則上應采用工程總承包模式，可按照技術復雜類工程項目招投標。工程總承包企業要對工程質量、安全、進度、造價負總責。要健全與裝配式建筑總承包相適應的發包承包、施工許可、分包管理、工程造價、質量安全監管、竣工驗收等制度，實現工程設計、部品部件生產、施工及采購的統一管理和深度融合，優化項目管理方式。鼓勵建立裝配式建筑產業技術創新聯盟，加大研發投入，增強創新能力。支持大型設計、施工和部品部件生產企業通過調整組織架構、健全管理體系，向具有工程管理、設計、施工、生產、采購能力的工程總承包企業轉型。（十一）確保工程質量安全。完善裝配式建筑工程質量安全管理制度，健全質量安全責任體系，落實各方主體質量安全責任。加強全過程監管，建設和監理等相關方可采用駐廠監造等方式加強部品部件生產質量管控；施工企業要加強施工過程質量安全控制和檢驗檢測，完善裝配施工質量保證體系；在建筑物明顯部位設置長久性標牌。

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料、資料和設備進行合理分配，并且需要保證在這過程中定期對建筑。江蘇工程監理甲級資質公司合作加盟成立分公司的費用

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