績效管理常見誤區：重存量，輕增量；重考核，輕管理；重個人，輕組織；重結果，輕改進。企業績效考核的本質也是為了業績增長，企業的發展，但現實中，很多企業績效考核忽視了增量，而變成了老板和員工在存量中互相博弈的籌碼，變成了一種管理的負擔。績效管理是一個PDCA的過程，一般包括：績效計劃、績效執行、績效輔導、績效考核、績效改進五個環節。但實際上大多數企業只重視績效考核，尤其是考核結果的應用，往往會忽視其他幾個環節。績效管理的根本目的是提升企業績效，所以每一位管理者都要重視績效的輔導和改進。績效不是壓力，而是推力！山東上門薪酬績效管理咨詢
為什么很多企業做不好績效管理？一、重視程度不夠：對績效管理重視不夠，流于形式。老板忙，不重視；也可能是部門投機取巧；還可能是各級主管沒有幫助員工成長。二、認識不足：對績效管理的認知有誤，對自身認知不夠清晰，考核跟著感覺走，不科學不合理。三、方法不當：覺得別家企業的管理不錯，照搬照抄過來，沒有從自身企業實際情況出發，流于形式或無疾而終。四、能力不足：和企業戰略目標脫節，績效指標設定不科學，有挑戰性的目標是好事，但如果經常完不成就會打擊了員工的積極性。五、懲罰制度單一：只是扣工資和扣獎金，沒有深入改善績效問題。要知道設置績效的目的不是為了考核員工，而是為了使員工成長更好地為公司服務。公司薪酬績效管理咨詢管理的目的是促進經營，如果管理沒有實現業績增長，那么這種管理就沒有有效性。
企業做績效管理，首先要做的一件事就是“改變認知”。把大家從傳統的“扣錢、收表、打分、走形式”認知中、從別的企業失敗案例的印象中釋放出來，告訴他們做績效管理的意義。做一件事，如果團隊的人都沒理解、沒認可，能做得好嗎？那是不可能的。如果能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，就能更好地獲得員工的信任和部門負責人的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。目標是個人價值的體現，能力是價值達成的保障，業績是激勵分享的標準。
有效的績效指導主要有三種方式：上級對下級的日常指導、定期的績效會議制度、績效指導與反饋表單；績效考核評價是績效管理的重要環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其主要的都應有利于提升企業的整體績效。只有各級人員認真履行了各自的績效管理職責，企業的績效管理才能真正得到有效的落實。
德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理，是企業進行日常管理的基礎，也是重要的一環。未來的績效管理應從一年兩次的績效評估對話向一個動態的周期轉變，包括：期初的溝通期待、取得承諾；過程中不間斷的反饋、復核及輔導支持；期末的績效復核，強調持續不斷的進步及對未來的期待。在將來，績效發展不僅是HR的責任，更應向主管與員工的共同責任演變。在績效發展周期的運行過程中，HR扮演著提醒者及輔助者的角色——提醒、輔助相關人員執行在績效周期中該負的責任，并達到應具備的能力。但若要績效周期運行良好，達到發展績效的目的，主要責任則在于主管及員工身上。這樣，員工將會對自己的績效更為當責。人力資源部門是績效管理體系的建設者和維護者為業務部門提供績效管理的思路、工具和方法。山東企業薪酬績效管理咨詢系統
績效管理的根本目的是提升企業績效，所以每一位管理者都要重視績效的輔導和改進，特別是對績效差的員工。山東上門薪酬績效管理咨詢
為什么說績效管理要上升到企業經營的高度？績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因還在于執行，不是沒有好的績效管理方案，也不是沒有合理的考評工具，企業當前缺乏的還是執行與堅持。如果沒有強有力的執行，沒有執著的堅持，再好的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，對于管理的變革和改進無任何益處。在績效管理中，企業首先應該對績效管理與公司發展的關系加以闡釋，將績效管理置于戰略地位，明確績效管理于員工、于管理者、于企業發展的好處，將之與企業的經營管理戰略緊密聯系起來，強調其客觀重要性。每個人都應該是其中的一員，管理者更是具有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業的價值觀所提倡的，管理者更應該承擔起管理員工績效的職責。山東上門薪酬績效管理咨詢
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