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用自強機制篩選奮斗者企業應該建立自強機制，去篩選奮斗者，而不是用“分封諸侯”那種自弱機制。很多時候機制是逆人性的，要想基業長青，就要把機制力量配置到真正的成長機會上，而不是配置到利益比較大化的環節。自強機制的**，我認為是上帝賦予人類的。為什么人類能從一個不能自保的猴兒，變成統治世界的人？就是因為有一個自強機制，叫“優勝劣汰、適者生存”。華為從頂層設計上每年把股權縮減10%，即便是股東其實也是不安穩的，因為利益被逐年攤薄。這種機制恰恰是讓每個人都不能成為食利階層。所以企業傳承與創新的根本是要建立機制，而機制就是要把人鍛煉得過硬。你怎么把你的人鍛煉得過硬？就是要把他擱在冰上，擱在冰上它才能變得強，你篩選出來的才是奮斗者。龍巖戰略咨詢報價寧波企業戰略咨詢聯系電話。

普遍的觀點認為，金融危機的爆發是經濟周期發展的必然，而在2005年、2006年，市場就已經出現了流動性過剩。“當時，我們企業生產所需原材料的價格***上漲，但產出的很多東西在國際上出售時的價格都在下跌，這實際上是一種綜合的信號。”李伏安說。不過，能夠對此進行風險預警的企業尤其是民營企業，究竟有幾家呢？在2008年金融危機***爆發后，CFO們才日益認識到—— —企業的市場風險管理是一道繞不開的難題。中小企業奢談風險管理：“據我了解，世界500強企業中，98%以上都有專門的風險管理團隊，而我國的企業即使是進入500強的幾家大企業也不是都有風險管理團隊的。”李伏安這樣指出。這樣的事實讓人震驚！如果我國進入世界500強的企業都如此，更遑論中小企業了！“我國中小企業對抗市場風險的辦法很陳舊，主要就是調庫存，或者是控制成本，而這根本就不是一個有效的管理風險的方法。”李伏安說。

機制熵主要是機制老化帶來的利益結構板結。中國企業發展到現在，很多企業的利益機制實際上都出現了板結化。早期發展的時候，研產銷是清晰的，根據研產銷設計不同的激勵。營銷的機制往往就用提成的方式，生產用計件制，研發按產品的收入來提成，一做就延續很多年，而當新的業務開始調整的時候，就會發現這種機制形成的利益板結制約企業的新增長。因為新業務有個較長的培育期，培育期內很難按照成熟的業務那樣計量，可是不能計量，銷售人員就沒有動力，因為他的提成少。生產部門也不愿意生產，量小生產成本反而高。如此種種，價值環節就脫節了。研發又哪里能有動力呢？蘇州企業戰略咨詢聯系電話。

業務難突破。我們去過很多企業，發現有些企業發展了幾十年，折騰很多事情，結果主要收入來源還是幾十年前的業務。這也是很多企業的困擾。業務一直不能突破，這是不是一種熵？環境一直在改變，但業務的更新很緩慢。即便有心發展新業務，又經常會用老業務的模式去卡新業務。新業務起不來，老業務沒有新進展，整個企業由此而死氣沉沉，到處都是負能量，都是“熵”。路徑（思路）依賴。企業跟人一樣，一旦找到了自己的舒適區，很難走出來。比如分銷做得好的企業，即便市場和顧客發生了變化，它也很難轉型去做直銷。即便做直銷，也會用分銷的思維去思考直銷，結果往往是腳想掉轉方向，腦袋卻轉不過來，很久都掌握不了新技能。上海企業戰略咨詢聯系電話。龍巖戰略咨詢報價

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人才熵惰性。人才總會發生惰性。其實說到底，人到企業里并不是為奮斗而來的，總有一天惰性會起來。早期，你只能掙5000元的時候，要沒了這份工作，下個月就交不了房租。那你一定是勤奮的，怕丟了工作。到了中年，家里有點積蓄，工作上有點地位，紀律性就變得沒那么強了。這在哪個企業里都避免不了。觀念難改。觀念在悄然之間變得陳舊。很多以前先進的觀念可能到現在就變得陳舊，也包括知識。知識陳舊。經驗向成見轉化。過去賴以生存的很多知識，現在可能變成了成見。難以改變的習慣：習慣向習性轉化。人際關系板結。長久不變，相互成為包袱。企業內部的關系，意味著鎖定了資源結構，這種時候要想改變企業，需要先改變與他人的關系。怎么去改變這種關系？其實很多時候新人難以起來、難以發揮比較大價值，就是因為人際關系的板結。共同的經驗，認知的牽絆。基于企業共同的經驗和共同認知，一旦出現共同經驗的更大改變，個人經驗改變起來較容易，但大家確定的東西卻很難改變。金華戰略咨詢哪家好

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